Bagaimana Membangun Komunikasi Dua Arah?

Lalu lintas dua arah seringkali menimbulkan kemacetan, terutama di daerah yang padat kendaraan. Tetapi, tidak demikian dengan komunikasi. Komunikasi dua arah justru memperlancar hubungan di berbagai bidang, baik di tempat kerja maupun di rumah. Membangun komunikasi dua arah memang tidak mudah, tetapi siapa tahu dengan menyimak yang berikut, Anda pun bisa melakukannya.

APAKAH PERLU KOMUNIKASI DUA ARAH?

Untuk mengetahui apakah Anda memang perlu membangun komunikasi dua arah, coba jawab beberapa pertanyaan berikut.
• Apakah anak buah atau bawahan Anda sering datang kepada Anda dan secara nyaman menyampaikan ”unek-unek” mereka?
• Apakah Anda dan tim Anda bisa saling menerima kritik tanpa mengambil sikap defensif?
• Apakah Anda tahu rasa frustrasi, masalah, keinginan, minat anggota tim Anda?
• Apakah Anda sering menanyakan pendapat atau masukan dari anggota tim tentang suatu keputusan yang akan Anda ambil?
• Apakah dalam rapat dengan tim, ada kebebasan menyatakan pendapat, memberi usulan dan saran?
Jika sebagian besar jawaban Anda adalah ”tidak”, maka kemungkinan besar Anda perlu membangun komunikasi dua arah. Namun, jika sebaliknya, jawaban Anda kebanyakan adalah ”Ya”, Anda telah memupuk terjadinya komunikasi dua arah, namun tidak ada salahnya untuk menyimak beberapa kendala komunikasi dan usulah strategi komunikasi berikut.

KENDALA KOMUNIKASI

Roger Neugebauer dalam artikelnya ”Communication: A two-way Street” mengungkapkan beberapa kendala yang sering dialami oleh sebuah organisasi dalam berkomunikasi dua arah.

Protectiveness (Perlindungan) .

Pimpinan seringkali tidak memberitahukan informasi tertentu pada karyawannya atau timnya karena takut akan menyakiti hati karyawan. Alasan lain adalah bahwa pimpinan menganggap bahwa informasi tersebut harus dilindungi, dan bukan untuk konsumsi karyawan karena karyawan tidak akan mungkin mengerti apa yang akan disampaikan. Demikian pula dengan karyawan, mereka sering tidak menyampaikan informasi tertentu kepada pimpinan untuk melindungi dirinya dari tindakan pemecatan atau peringatan. Mereka takut jika informasi disampaikan maka pimpinan akan marah, lalu mendiskreditkan mereka, memberikan penilaian yang negatif terhadap mereka (sehingga berdampak pada kenaikan gaji yang kecil), atau bahkan yang paling ekstrem adalah memecat mereka.

Defensiveness (Pertahanan) .

Selain menahan informasi, seseorang juga bisa saja tidak mau menerima informasi (menolak untuk mendengar informasi yang disampaikan) . Hal ini terjadi jika mereka sudah membentuk emosi negatif terhadap orang yang memberi informasi, mungkin karena orang tersebut telah merendahkan dengan kata-kata yang menyakitkan. Hal ini membuat ia merasa ”diserang”, sehingga secara alami, orang yang merasa diserang tersebut membangun benteng pertahanan dengan menahan informasi yang masuk. Ia menganggap informasi tersebut juga akan membuatnya sakit hati. Misalnya saja ada Pak Arief yang memberi komentar kurang baik tentang prestasi seorang anak buahnya. Anak buah Pak Arief cenderung merasa bahwa masukan tersebut ”menyerang” harga dirinya, egonya, dan kualitas kerjanya. Padahal sebenarnya Pak Arief hanya ingin memberikan masukan untuk perbaikan, tetapi masukan ini disampaikan dengan kata-kata yang tidak dipikirkan dulu penyampaiannya. Ketika merasa diserang maka anak buah Pak Arief cenderung akan marah, dan menutup ”telinga” terhadap informasi lainnya yang mungkin saja berguna untuknya (misalnya: informasi mengenai strategi memperbaiki kinerjanya).

Tendency to evaluate (Kecenderungan untuk menghakimi).

Jika mendapat informasi dari seseorang mengenai keburukan orang lain, pimpinan cenderung mengambil sikap yang mengevaluasi tanpa mengumpulkan data yang lengkap sebelum berkomunikasi dengan orang yang dibicarakan tersebut. Karena terpengaruh oleh pandangan satu orang, pimpinan langsung membentuk opini tertentu dan mengambil keputusan sepihak tanpa melibatkan orang-orang yang terkait, dan tanpa mengumpulkan fakta lapangan yang cukup. Ini bukanlah merupakan komunikasi dua arah, tetapi komunikasi satu arah, atau bahkan bisa dikatakan bahwa tidak terjadi komunikasi sama sekali.

Narrow perspectives (Perspektif yang sempit). Karena jarang meninjau pekerjaan orang lain, atau keluar dari lingkungan pekerjaan sendiri, seseroang seringkali dibatasi pada cara pandangnya sendiri. Ia tidak mencoba melihat dari sudut pandang orang lain. Pimpinan yang sering mengambil keputusan besar yang menyangkut keputusan keuangan dan strategi operasional secara umum, seringkali tidak mempertimbangkan detail pelaksanaan pekerjaan dan sudut pandang para pekerjaan. Sebaliknya, para karyawan, seringkali hanya melihat suatu masalah dari sudut pandangnya sendiri (kepentingan individunya semata, tanpa mencoba memahami sebuah situasi dari sudut pandang yang berbeda). Sempitnya perspektif inilah yang sering menyebabkan konflik (tiap orang hanya melihat dari sudut pandang sendiri, dan tidak mencoba memahami orang lain). Sebagai contoh, keputusan seorang pemimpin untuk membatasi percakapan telepon selama tiga menit saja, dianggap sebagai keputusan yang tidak populer, apalagi untuk bagian marketing yang sering kali menggunakan telepon untuk berhubungan dengan calon pelanggan atau pelanggan yang ada.

Mismatched expectations. Peter Drucker mengatakan bahwa pikiran manusia seringkali hanya membatasi informasi yang cocok dengan ekspektasinya Jika, ternyata informasi yang disampaikan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan, maka orang tersebut cenderung tidak termotivasi untuk mendengarkan informasi yang disampaikan. Misalnya: jika dalam rapat-rapat ternyata seringkali tanggapannya tidak diperhatikan, maka karyawan cenderung enggan menyatakan pendapat, karena ia beranggapan percuma saja menyampaikan pendapat, karena biasanya juga tidak ada follow-up-nya. Demikian pula dengan pimpinan, yang sering mendengarkan pendapat karyawan yang dianggapnya tidak relevan dengan keputusan yang akan diambil. Pimpinan tersebut cenderung tidak mendengarkan pendapat dari orang tersebut di waktu-waktu yang berikutnya.
Insufficient time. Alasan lain adalah keterbatasan waktu untuk menyampaikan informasi secara menyeluruh. Karena kegiatan rutin yang harus diselesaikan dengan segera, seringkali waktu berkomunikasi dilupakan, atau komunikasi dilakukan dengan tergesa. Akibatnya, informasi yang disampaikan kepada orang lain pun tidak lengkap. Dampaknya adalah orang lain hanya menerima sebagian informasi (tidak utuh), sehingga ada kemungkinan informasi tersebut salah dipahami.

MEMBANGUN KOMUNIKASI DUA ARAH

Setelah memahami berbagai kendala yang menghambat terjadinya komunikasi dua arah, kita akan lebih mudah untuk menyusun strategi guna membangun komunikasi dua arah tersebut. Berikut adalah beberapa strategi yang bisa dicoba.

Mendengar. Dalam komunikasi dua arah, ada yang berbicara, dan ada yang mendengar. Yang sering terjadi adalah tiap pihak saling menunggu kesempatan untuk berbicara tanpa meluangkan waktu untuk mendengar apa yang disampaikan pihak lain (karena ia sibuk menyiapkan apa yang akan disampaikan) . Seringkali, banyak permasalahan dapat terselesaikan justru bukan karena seseorang menjadi pembicara yang handal, melainkan karena ia bersedia memahami orang lain dengan cara mendengarkan dengan saksama apa yang disampaikan (keluhan, masalah, keinginan, harapan). Informasi yang didengar inilah yang bisa dijadikan dasar untuk menentukan langkah selanjutnya untuk menyelesaikan masalah.

Terbuka. Untuk mendorong tiap pihak untuk saling terbuka, seorang pimpinan hendaknya tidak menghukum orang yang menyampaikan pendapat, masalah, atau perasaannya. Keterbukaan bisa juga dibuatkan wadahnya, yaitu melalui bulletin board, kotak saran, atau media antarkaryawan. Karyawan yang menyampaikan pendapat atau ide yang bisa dimanfaatkan perusahaan, bisa diberikan hadiah, atau penghargaan. Demikian juga dengan karyawan yang bisa mengidentifikasi atau mengantisipasi masalah serta mengusulkan alternatif pemecahannya.
Menyamakan persepsi. Komunikasi dua arah sering terhambat karena adanya perbedaan persepsi terhadap suatu masalah. Dengan demikian, dalam berkomunikasi, ada baiknya disampaikan juga latar belakang pemikiran dari ide yang disampaikan, sehingga orang lain juga bisa memiliki persepsi yang sama, berangkat dari persepsi yang sama, atau paling tidak memahami persepsi orang yang menyampaikan informasi tersebut. Jika pemahaman sudah tergalang, maka komunikasi dua arah akan lebih mudah mengalir.

Komunikasi empat mata. Banyak juga karyawan yang enggan menyampaikan pendapat karena sungkan berbicara di hadapan banyak orang, padahal mungkin saja karyawan tersebut memiliki ide yang brilian. Seorang pimpinan bisa mencoba melakukan komunikasi dua arah terhadap anak buahnya secara regular untuk memahami kebutuhan, ekspektasi, masalah mereka. Dengan komunikasi empat mata, bawahan mungkin saja lebih nyaman menyatakan pendapat atau menyampaikan permasalahan yang ditemuinya di lapangan. Jadi, komunikasi empat mata penting untuk dilakukan dengan lebih sering, tidak hanya ketika melakukan evaluasi kerja tahunan.

Ada banyak cara untuk membangun komunikasi dua arah, beberapa di antaranya baru saja kita bahas bersama. Mungkin Anda bisa memilih mana yang paling cocok untuk Anda, atau mengkombinasi beberapa strategi untuk mencapai komunikasi dua arah dengan lebih mudah, dengan hasil yang lebih baik. Selamat berkomunikasi! n



----------

Kesinambungan di Tim Nasional Spanyol
Sebuah Potret Sempurna

Di Euro 2008, Spanyol tak hanya menyabet gelar juara, tapi juga mematri David Villa sebagai top scorer dan Xavi Hernandez sebagai pemain terbaik. Sapu bersih ini membuktikan bahwa mereka memang tim terwahid di turnamen empat tahunan itu.

Berbagai hipotesis muncul pascakesuksesan La Furia Roja dalam mengoleksi gelar prestisius kedua dalam rentang 44 tahun ini. Mulai dari pemasangan Marcos Senna di posisi gelandang bertahan, pencoretan Raul Gonzalez dari skuad, hingga penekanan ego deretan bintangnya.

Memang betul penggabungan tiga elemen di atas ini adalah kunci keberhasilan Luis Aragones, sang entrenador. Senna terbukti menjadi sosok yang tepat dalam menjaga kestabilan antarlini. Ia mengerti bagaimana membuat lini belakang lebih percaya diri sekaligus tahu cara membangun serangan.

Dalam hal membuang Raul, top scorer dan pemegang cap terbanyak timnas untuk pemain nonkiper, secara tak langsung Senor Luis berhasil menghapus permusuhan antarfaksi yang selama ini menghuni ruang ganti Espana.

Ternyata Raul kerap memperlihatkan “sisi gelap” pada para pemain junior. Tak cuma pada yang berdarah Catalan dan Basque, tapi juga pada sesama Madridista.

Walaupun ditentang publik, Aragones menyisihkan sang pengeran. Ia memilih memasukkan “aktivis” Catalan seperti Carles Puyol, Xavi Hernandez, Andries Iniesta, dan Cesc Fabregas, “gerilyawan” Basque serupa Xabi Alonso, atau “separatis” Andalusia macam Sergio Ramos.

Well, mereka sama sekali tak tertarik dengan dunia politik. Kesamaan inilah yang mendasari kengototan Aragones untuk membawa serta mereka ke Swiss-Austria.

Meski demikian, ada catatan yang jauh lebih penting di balik ini semua. Aragones mungkin hanya menjadi orang yang tepat untuk menyusun puzzle kesuksesan. Sesungguhnya pria berjulukan Si Bijak dari Hortaleza ini cuma meneruskan tatanan rapi yang telah lama berjalan di persepakbolaan Tanah Matador.

Ya, Aragones hanya menggabungkan para pemain yang selama ini sudah pernah tampil bareng di level junior dan terus menapak sesuai jenjang yang ada dan kembali berkumpul di La Seleccion alias tim senior.

Jangan heran Puyol, Carlos Marchena, dan Joan Capdevilla mampu tampil begitu solid di depan gawang Iker Casillas. Pun begitu Xavi di depannya. Mereka alumni Piala Dunia U-19 pada tahun 1999 dan Olimpiade Sydney 2000.

Jangan pula terkejut melihat bagaimana senyawa para pemain seperti Iniesta, David Silva, David Villa, Fernando Torres, Ruben de la Red, dan Fabregas begitu menyatu. Faktanya mereka juga meretas jalan yang sama sejak level U-17, U-19, U-21 sebelum bertemu kembali.

Artinya apa? Aragones telah melihat ke belakang, menyusun rencana, lalu mengeksekusi langkah ke depan. Dalam kacamata yang lebih besar, Aragones telah memamerkan pada dunia bahwa guna membentuk tim sempurna, dibutuhkan cetak biru yang sempurna pula.

Untuk itu, kita pantas mengacungkan jempol pada para pembuat keputusan di federasi Spanyol yang mampu menjaga kesinambungan antara tim junior dan senior. Regenerasi yang tepat terbukti mampu melahirkan skuad yang fenomenal!

Bukti kebenaran teori ini semakin terasa ketika La Furia Roja tetap menuai hasil gemilang di kualifikasi PD 2010, meskipun kursi el entrenador kini sudah beralih ke Vicente del Bosque. Tengok bagaimana Italia hancur lebur setelah ditinggal Marcelo Lippi seusai menjuarai Deutschland 2006. (Sapto Haryo Rajasa)